Una vez que se ha tomado la decisión
de diversificarse, se debe hacer una elección entre hacerlo hacia negocios relacionados o no
relacionados, o alguna combinación de ambos.
Los negocios están vinculados cuando
existen relaciones competitivamente valiosas entre las actividades de sus
cadenas de valor y no lo están cuando no hay similitudes comunes en sus
respectivas cadenas de valor.
Podemos comprender mejor los
aspectos estratégicos a los que se enfrentan los gerentes corporativos en la
creación y la administración de un grupo de negocios, si consideramos seis
estrategias relacionadas con la diversificación.
Adquisición de un negocio ya existente. Es la forma más popular y
rápida de diversificarse. Un obstáculo para ingresar en industrias atractivas
mediante la adquisición es la dificultad de encontrar una compañía adecuada a
un precio que satisfaga la prueba del costo de ingreso.
Inicio interno. Implica la creación de una
nueva compañía bajo la estructura corporativa, para que compita en la industria
deseada. La formación de una compañía para su ingreso en una nueva industria es
más atractiva cuando:
1) se cuenta con tiempo para impulsar el negocio desde la base
2) es probable que las empresas ya existentes sean lentas o ineficaces
en su respuesta a los esfuerzos de un nuevo integrante para abrir el mercado;
3) el ingreso interno tiene costos más bajos que el ingreso medio de la
adquisición
4) la compañía ya posee internamente la mayor parte o todas las
capacidades necesarias para competir de manera efectiva
5) la adición de una nueva capacidad de producción no causará un impacto
adverso en el equilibrio de oferta-demanda en la industria
6) la industria objetivo está constituida por muchas empresas
relativamente pequeñas, de manera que la compañía que ingresa no necesita
competir frontalmente contra rivales más grandes y poderosos.
Empresas conjuntas. Resultan útiles para lograr
el acceso a un nuevo negocio, por lo menos en tres tipos de situaciones: 1) es
una buena forma de hacer algo que una sola organización no puede resolver económicamente o es
arriesgado; 2) son convenientes cuando la unión de los recursos y competencias
de dos o más organizaciones produce una organización con mayores recursos
y activos competitivos para que sea una poderosa
contendiente en el mercado; 3) las empresas conjuntas con socios extranjeros en
ocasiones son la única forma, o la mejor, de superar las cuotas de importación, los aranceles, los intereses políticos nacionales y los
obstáculos culturales.
Estrategias para ingresar en nuevas
industrias; adquisición, inicio y empresas conjuntas. El ingreso en nuevos
negocios puede asumir cualquiera de tres formas: adquisición, inicio interno y
empresas conjuntas.
·
Ajustes tecnológicos. Compartir tecnología común
·
Ajustes de operación. Combinar actividades o transferir
habilidades/capacidades en la obtención de materiales, en investigación y
desarrollo, en el mejoramiento de los procesos de producción, en los
componentes de fabricación, etc.
·
Ajustes de distribución y relacionados con el
cliente. Cuando
las cadenas de valor de diferentes negocios se traslapan de tal manera que los
productos son utilizados por los mismos clientes, se entregan a través de
distribuciones y minoristas comunes.
·
Ajustes administrativos. Cuando diferentes unidades
de negocios tienen problemas empresariales, administrativos o de operación
semejante, lo que permite que los conocimientos administrativos en una línea de
negocios se transfieran a otra.
Estrategias de diversificación
relacionada. Implica una diversificación hacia negocios cuyas cadenas de
valor tienen "ajustes estratégicos" competitivamente valiosos con los
del negocio actual de la compañía. El ajuste estratégico entre los diferentes negocios existe
siempre que sus cadenas de valor son lo bastante similares para que ofrezcan
oportunidades de compartir las experiencias, ejercer un mayor apalancamiento en
las negociaciones con proveedores comunes, fabricar conjuntamente partes y
componentes, compartir una fuerza de ventas común, utilizar las mismas
instalaciones de distribución… etc. Lo que hace que la diversificación
relacionada sea atractiva es la oportunidad de convertir los ajustes
estratégicos en ventajas competitivas. Los ajustes estratégicos entre negocios
relacionados ofrecen el potencial de la ventaja competitiva de:
a) costos más bajos
b) una transferencia eficiente de capacidades clave, experiencia
tecnológica o conocimientos administrativos de un negocio a otro
c) la capacidad de compartir una marca registrada común
d) un mejoramiento de las fortalezas de recursos y de las capacidades
competitivas. Las economías de enfoque surgen de la capacidad de eliminar
costos mediante la operación de dos o más negocios bajo la misma estructura
corporativa; las oportunidades de ahorro de costo pueden surgir de las correlaciones
en cualquier parte a lo largo de las cadenas de valor de los negocios.
·
Si el
negocio puede cumplir con los objetivos corporativos de rentabilidad y ganancia sobre
la inversión.
·
Si el
nuevo negocio requerirá inversiones de capital para reemplazar activos fijos,
fondear la expansión y proporcionar capital de trabajo.
·
Si el
negocio se encuentra en una industrial con potencial de crecimiento significativo.
·
Si el
negocio es lo bastante grande para contribuir de una manera significativa a la
línea de la empresa matriz.
·
Si hay
potencial de dificultades sindicales o de regulaciones gubernamentales adversas
en lo que se refiere a la seguridad del producto o al ambiente.
·
Si la
industria es demasiado vulnerable a una recesión, una inflación, tasas de interés elevadas o cambios en la política
gubernamental.
Las
compañías con estrategias de diversificación no relacionadas se concentran en
identificar candidatos para una adquisición que ofrezcan oportunidades de
ganancias, debido a su "situación especial". Hay tres tipos de
negocios que pueden tener este atractivo:
·
Compañías
cuyos activos están tasados en menos de su valor real.
·
Compañías
que están en problemas financieros.
·
Compañías
que tienen brillantes prospectos de crecimiento, pero cuyo capital de inversión
es escaso.
Las dos desventajas principales
de la diversificación no relacionada son las dificultades para administrar de
una manera competente varios negocios diferentes y el hecho de no contar la
ventaja competitiva adicional que proporciona el ajuste estratégico.
Estrategias de desinversión y
liquidación. Es necesario considerar la eliminación de un negocio
cuando los estrategas corporativos concluyen que ya ha dejado de ajustarse o
que ya no es una inversión atractiva. La desinversión puede asumir cualquiera
de estas dos formas: La matriz puede cambiar el giro de un negocio como una
compañía financiera y administrativamente independiente, en la cual puede o no
conservar la propiedad parcial. O bien, la matriz puede vender la
unidad de inmediato, en cuyo caso es necesario encontrar un comprador. La
alternativa de liquidación es la más desagradable y dolorosa en especial para
una empresa de un solo negocio, en donde la organización deja de existir. En el
caso de industria múltiple es menos traumático que la empresa liquide uno de
sus líneas de negocios.
·
Las estrategias de cambio de posición corporativa se enfocan en esfuerzos
para lograr que los negocios de una compañía diversificada que están
perdiendo dinero vuelvan a ser rentables, en vez de deshacerse
de ellos.
·
La estrategia de economía corporativa implican una reducción de
la esfera de acción de la diversificación a un menor número de negocios. La
economía por lo común se lleva a cabo cuando la administración corporativa
concluye que la compañía está en demasiados negocios y necesita reducir su
base. En ocasiones las empresas diversificadas economizan debido a que no
pueden lograr que ciertos negocios sean rentables después de varios años
frustrantes de intentarlo, o porque carecen de fondos para respaldar las
necesidades de inversión de sus subsidiarias.
·
Las estrategias de restructuración de la cartera implican una cirugía
radical en la mezcla y el porcentaje de los tipos de negocios en la cartera. La
restructuración puede estar motivada por cualquiera de estas condiciones:
Estrategias de cambio de posición
corporativa, economía y restructuración de la cartera. Entran en juego cuando la administración de una compañía
diversificada debe mejorar la condición de una cartera de negocios en
dificultades. El mal desempeño se pude deber a grandes pérdidas en una o más
unidades de negocios que perjudican el desempeño general de la compañía, etc.
Estrategia de diversificación no
relacionada. Una estrategia de diversificación no relacionada implica
hacerlo hacia cualesquiera industrias y negocios que ofrezcan una ganancia
financiera atractiva; la explotación de las relaciones de ajuste estratégico es
secundaria. Se requiere mucho tiempo y esfuerzo para investigar y encontrar
candidatos para una adquisición, utilizando criterios tales como:
Estrategias de diversificación
multifuncional. Las
características que distinguen a una estrategia de diversificación
multifuncional son la diversidad de los negocios y la diversidad de los mercados nacionales. El aprovechamiento de las oportunidades para
una coordinación estratégica entre los negocios y los países proporciona
una ruta para obtener una ventaja competitiva sostenible, que no está abierta
para una compañía que sólo compite en un país o negocio. Una
corporación multifuncional puede obtener una ventaja competitiva al
diversificarse hacia industrias globales que tienen tecnologías relacionadas o
relaciones en la cadena de valor que producen economías de enfoque.
